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“用友杯”全国财经类高校ERP沙盘对抗赛参赛感想
来源:经济管理实验教学中心    时间:2008/11/07    编辑:admin    点击:2962
[导读]
      为期两天的“用友杯”全国财经类高校ERP沙盘对抗赛在上海财经大学已经落下帷幕。但是,两天六年的风雨同舟、艰苦创业的日子将永远深刻在我的记忆里。在此,我要再次感谢我们的学校,我们的毛志山老师,张慧德老师和周进华老师,还有用友公司(武汉分公司)培训部的培训师们,是你们让我在最近这么短的时间里学会了几年不曾学会的知识,是你们给了我参加比赛的难得机会。还要感谢用友公司(上海分公司)和上海财经大学,是你们给我提供了这个宝贵的交流学习的平台,让我能体验企业发展竞争的精彩与残酷。首先,让我来介绍一下我们的公司。
公司简介:
公司名称:財大股份有限公司
所属行业:离散型生产制造类企业
法人代表:陶新(兼总裁CEO)
财务总监:匡朗
市场总监:张瑾
物流总监:刘欢
生产总监:高美玲
联系电话:027-88388888
传 真:027-88389898
办公地址:武汉市政院路1号
公司网址:www.woaierp.com.cn
电子邮箱:yilufa@168.com
经营范围:P系列产品,包括P1,P2,P3,P4等
审计单位:友用注册会计师事务所
  公司简史:公司成立于1997年7月,自创办以来,公司上下一心、团结进取、艰苦创业,在2000年底公司已经成功晋级全国28强之列。公司于2000年1月1日在上海证券交易所挂牌交易。截至2000年12月31日,公司股本5000万,股东权益5900万,资产达10000万。公司第一大股东为周进华。2000年12月股东大会决议启用新人,由董事会任命陶新等一批新人作为公司新的治理层人员。目前,新人们都已经正式受命。
  比赛的前天晚上,我们拿到了产品市场的需求预测表,于是,当晚我们就聚在我们下榻的饭店商讨公司未来六年的发展大计。经过分析,我们目前只有产品P1,产品过于单一,虽然近几年需求较旺但未来的需求会逐渐下降,而P2、P3、P4的发展潜力都相当大,我们认为公司的地位要进一步提升就必须要满足市场的多元化需求,因此投资新产品的研发是当务之急。在市场上,我们目前只有一个本地市场。公司要想做大做强,仅一个市场是绝对办不到的,而且未来的区域、国内、亚洲、国际市场需求前景也很诱人,这样,开拓其他市场是刻不容缓的事情。另外,高总强调:目前,我们生产P1的生产设备比较落后,四条生产线有三条是手工的,另外一条也只是半自动的,如果要适应未来的竞争发展,扩大生产规模和采用现代化的生产设备,提高生产效率迫在眉睫。陶总最后通报:在我们公司所属的行业中还有28家规模、能力、产品、市场、财务状况相当的企业与我们竞争,我们将面临一场你死我活的殊死较量。
  当天晚上,我们从拿到市场需求预测表那一刻起就一直在讨论,睡觉前差不多已经天亮了。整个晚上,我们的周老师也是兴致勃勃的参与到我们的商讨中来。他给我们提出了很多极具创造性的建议,好些都是我们以前没能想到过的战术。他还考虑到了很多我们没曾考虑到的问题,这样一来,我们在讨论过程中的思路就大大的扩展了。因为我们必须在起始年的资产负债表的基础上做出这些重要决策:我们想成为一个什么样的公司?我们目前是个什么样的公司?从目前状况到期望状况之间,我们可以采取的最佳路线是什么?我们的战略在竞争中是否易于实施?我们的战术是否为完成我们的路线创造了最佳平台?我们都认为前三年的经营非常重要,前三年是个基础,大部分的投资项目都会在前三年内完成。只要我们把产品研发,市场开拓,ISO资格认证,生产线投资这些决策做好,既要保证这些资产按时到期投产或者取得,又要保证在大规模投资扩张的期间不会出现资金链断掉这种情况,还要保证前三年的亏损不至于让所有者权益变成负数。(因为在前三年,由于产品和市场结构的原因,市场需求通常很有限,因而实现的销售收入也很有限,而大量投资开发会导致综合费用,财务支出和折旧等费用居高不下,最终是连年的亏损)一旦资金链断掉或者是所有者权益为负或者是资不抵债都是企业破产的标志。所以,在前三年的战略战术上我们商讨了很久很久,比如贷款,我们就第一年要贷多少这个问题上就讨论了很久。在前三年的整体规划上我们也是讨论了很久很久……以至于最后没有足够时间留给我们在沙盘上推演试验。但是,那天晚上的辛苦我觉得没有白费,第二天比赛,我们基本上按照前天晚上的思路进行下去的,现金流量预算准确,经营过程进行顺利,报表的编报及时。这就是所谓的“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”“以虞待不虞者胜”不管做什么事,事前计划好会让你事半功倍,事前不准备,事中存在侥幸心理是很危险的。以自己的有备对付竞争对手的无备胜算就要大得多。
  在2001年的新年度规划会议上(第一年),我们选择了保守的策略,因为我们不想在一开始就吸引太多强有力的竞争对手的注意力。但是,我这里要说明的是,我们并不是想一直就这样低调下去,那样最后只能导致平庸甚至破产。因为我觉得,如果永远做一个“追随者”的话,会导致较低的市场份额和较高的成本,最后要么平庸要么破产。我的看法是等产能做足,市场广阔,产品多元的时候我们可以重力出击,这样我们可以牵着竞争对手的鼻子走了,从而打他们的阵脚。“不可胜者,守也;可胜者,攻也。守则不足,攻则有余。善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上。”这是孙子教给我们的智慧。而如果他们不懂得战略具有一贯性的特征,通过大改战略方向来和我们竞争的话他们得风险就大了。因为“去做那些你已经做的非常好的事情,你现在所要做的仅仅是做的更多一些或更好一点。”(而不是放弃原来的发展战略来适应变化着的竞争环境)这应该永远被工商业界的管理者奉为圭臬。
接下来的2001年的经营(第二年)我们一样很顺利,企业处在增长当中。但是,隐患也在这一年的第四季埋下了种子,以至于我们不得不在以后的几年里面挣扎求生,最后是痛偿苦果……
  2002年的新年度规划会议上(第三年),我们照样按照最优广告投入水平投入广告。此时,我们的刘总发现少下了一个R4的订单,这就意味着我们的张总和高总在选单的时候不得不放弃大量的p4订单……这是一个致命的问题。因为这样一来我们投入的广告有很大一部分打了水漂,原来与生产p4相衔接的生产线也要停工待料,而它还得照样交纳维护费,照提折旧,这种失误还具有连环性,以后所有与R4相关的产品的生产计划都要重新安排,很多计划好了的生产都会滞后……由于我们前面两年都是亏损(第一年亏损2300万,第二年亏损1000万,这意味着第三年我们最多只能亏损2600万,否则就要宣布破产),第三年再也不允许我们像前面两年那样的巨亏,但是,失误让我们仅仅拿到6300万的销售订单,产品毛利只有3400万,除去综合费用、(广告费用也在其中,所以这一年的广告效益很低很低)折旧、财务费用,最后的EAT(净利润)又是亏损达2300万,资产负债表日的所有者权益只剩下了300万。(300=5900-2300-1000-2300)
  2003~2005年公司在风雨飘摇中艰难的走过了三年。(第四,第五,第六年)几次我差点都不想做下去了,其他几位老总也是显得异常的沮丧和郁闷。记得第三年做完已经是到了吃晚餐的时候了,那时我们都很泄气,显得一点精神都没有,本来饿得不行的我们却不想去吃饭了。这个时候,我们的周老师说让我们先静一静,整理好思路,还告诫我们即使是输了比赛,我们也不能输掉我们的精神,不能输掉我们的人格。他讲完就一个人跑到食堂,不一会儿就给我们买回了很多零食。(我们不习惯上海的甜食)那一刻,我们不知道有多感动,想一想老师一直以来对我们这次比赛的重视,自始至终的对我们无微不至的关怀,我们没有理由在困难面前退缩、逃避。同时,我们漂亮的高总也在一边不断的打气。高总一直在说,我们不要泄气,我们还有希望,我们是有能力渡过难关的。我们周老师和高总让我们重新燃起希望与激情。这个时候我们相信我们拥有无限的潜能,我们可以用激情创造无限的辉煌。我们想,只要思想不滑坡,办法总比困难多。我们没有责怪任何一个人,因为我们知道,没有一个人不想要做到最好。我们的失误仅仅是个意外。这里面是有原因的,我们基本上是连续两个晚上为了这次比赛没有睡觉,比赛当天我们的精神状态不是很好。我只觉得浑身无力。我们的刘总平时可是思路最清晰最清晰的一个人,虽然大家有些惋惜,但是此刻在困难面前我们突然一下子变得比以往任何时候都要坚强都要团结。终于,我们不折不挠,勇往直前,坚持走到了比赛结束!我想说,挑战无处不在,年轻没有失败!是这次比赛,为我们重新诠释了信念与精神的力量。我想这一笔难得的精神财富,我们会一直摊销到人生的每一个时点上!
  下面,我从财务的角度再讲一下财务总监在ERP沙盘对抗中应该注意几个关键地方和应该具备的一些能力。
  首先,作为一个财务总监,应该十分的清楚企业日常现金收支明细情况和企业期末才有的期末特别现金收支情况。这里我把沙盘对抗中的企业运作涉及到的现金收支区分开来,为财务的准确核算工作做好准备。在现金盘点之前企业有两项支出:广告费和所得税。接下来(现金盘点之后,期末特别支出之前,我把他定义为企业日常现金收支)的支出有:偿还短期贷款,以及短贷的利息、材料采购费、投资生产线、生产线转产费、加工费用、产品研发费、管理费用、贴现费用。收入有:申请到的短期贷款、变卖生产线收入、应收账款兑现、以及出售厂房的收入。每年期末才会有的期末特别支出主要有:长期贷款利息、偿还长贷、设备维护费、厂房租金、计提折旧(无需支付现金,不影响现金流)、新市场开拓、ISO认证。期末收入只有申请到的长期贷款。这样,每季末(这里只是前三季)的现金支出就是企业日常现金的所有支出的项目相加。每季末(同样是前三季)的现金收入就是企业日常现金的所有收入的项目相加。(即下划波浪线部分求和)期末现金对账,即把季初现金盘点数和每季末算出的现金支出,现金收入数三数相加再和盘面现金池中的现金数核对。年末结账即把期末特别现金收支相加即可。年末现金对账,就是把最后一季的现金盘点数,现金支出数、现金收入数、年末结账数四數相加,将结果和现金池中的现金数核对。只有把所有这些现金的收支情况弄清楚才容易在最短的时间之内编报财务报表。这样可以保证报表的账实相符,一旦有问题也可以在最短的时间之内查出。做到报表的客观性,明晰性,及时性。用友公司设计的企业运行流程很好的涉及到了现金流量的三个方面,即经营活动,投资活动,筹资活动,从而把ERP沙盘对抗中的现金流量管理和管理实务很好的结合了。以上讲到的是现金流量表的填列。
  第二个重要的报表就是利润表。ERP沙盘对抗赛中的利润表是一个相当简化的报表。在填列时我觉得最主要的是要明白其中的计算和理解其中的项目之间的关系。首先是销售收入,这要根据订单的情况加总核算,把它减去直接成本(材料费和人工费)就是毛利。在这里计算毛利率(毛利/销售收入)可以分析广告投入是否合理以及选单的好坏。毛利减去综合费用就是EBITD,(折旧前利润)其中综合费用主要包括这九项:行政管理费、广告费、设备维护费、厂房租金、转产费、市场准入开拓、ISO资格认证费用、产品研发费用、其他费用(是变卖生产线时的剩余残值部分,无需支付现金,不影响现金流)这里应该明白有些项目它只影响现金流而不会影响利润,比如贷款等。EBITD减去折旧就是EBIT。(息税前利润,即没有支付贷款利息和所得税前的利润)EBIT减去财务费用就是EBT。(税前利润,即未纳所得税前的利润)EBT减去所得税就是EAT。(净利润)
  第三个报表就是资产负债表。资产负债表的填列相对比较简单,但是报表出问题通常就出在这张报表上。因为资产负债表反映的是企业资金的来源和资金的运用。会计恒等式:资产=负债+所有者权益(资金的运用=资金的来源)报表不平就意味着企业经营期间的核算有问题。而前面讲到的利润表和现金流量表计算填列的结果直接影响资产负债表。所以前面两张报表的填列一定要细心要准确,这就要求企业在运行中财务总监要准确确认,计量,记录每一项经济交易和业务。前面做的仔细,后面报告就会变得容易。
  第四个重要的问题就是预算。“凡事预则立,不预则废”。预算的作用至少我可以总结出这几点:当企业经营情况比较艰难时,而且财务总监坚持只有削减百分之几的预算才能拯救公司时,预算的价值就显现出来了;预算有利于早期对问题进行预警,可以及时进行筹资;准确的预算将使资源分配的决策更容易做出而且更加合乎利润最大化目标。要说明的是,预算决不仅仅是财务总监一个人的事,准确的预算需要各部门的通力合作。这里我很庆幸我们的刘总,高总她们总能在正确的时间给我正确的数据,让我做起预算来很轻松也很准确。还要说明的是,预算不仅仅包括经营预算,(销售预算、生产预算、成本预算等)还应该包括财务预算,即能够对未来的利润表、资产负债表和现金流量表进行预测,预测未来的盈利能力、财务状况和现金流量。这些可以配合公司战略的制定和战术的调整。在比赛中,我们使用的是以现金流量表为基础编制预算的方法,方法的关键是要做好销售预测,生产预测,材料费用和人工费用等成本预测,再就是确定固定费用。把这些做好,预算就不是一件难事。
  第五个重要的问题是财务总监应该具备风险管理和风险应对的能力。为了使风险降到最低,需要采取哪些特定的步骤?企业面临巨大风险时,如何有效应对?而这需要有丰富的沙盘推演经验,扎实的专业知识和灵活的应变能力。这也是我刚开始做的时候所缺乏的。
  第六个是财务总监必须要牢记在心里的这些重要数据:销售收入、毛利率、市场份额、资本收益率、权益净利率、净现金流量、广告的成本效益等。要清楚自己的公司是正在成长?是停滞不前?还是逐渐衰退?是茁壮成长?还是挣扎求生?要分析这些数据的变化情况,提出可行的改进的方案。
  最后,我从这几次的ERP沙盘对抗比赛中总结了一些取胜的关键因素和条件。
  第一:团队。“一堆砂子是松散的,可是,当它和水泥,石子,水混合后,它比花岗岩还要坚硬。”团队成员的能力和个性的互补性,情感和情绪的交融这些都将产生像混泥土一样巨大的坚韧效应,这将对比赛结果产生重大的影响。团队应该是一个学习型的组织,在这个组织内,大家彼此交流和分享自己的知识,这样可以积极应对不断变化着的外界环境,可以从整个盘面宏观考虑问题,分析问题,解决问题。广告说得好:站得更高,才能看得更远!
  第二:状态。比赛前,参赛选手一定要有充足的精神和动力,要有清晰的思路。既不能轻敌也不能有太大的精神包袱,但是所有参赛队员不能没有求胜的强烈心理。孙子曰“上下同欲者胜”就是这个道理。
  第三:战略。战略,它不足以导致成功,但是没有它注定要失败。如果你的公司没有长期的一贯的可度量的战略目标,那么你的公司就不知道要往哪个方向去,还要走多远。这样的公司注定要被市场淘汰。
  第四:战术。毛主席说过,“在战略上要藐视敌人,但是在战术上要重视敌人”战术是战略实施的平台,可想而知战术的重要性。战术上要特别重视的是必须制定多条战术方针的备选方案。这样可以根据竞争环境的变化相机而动,灵活应对。否则竞争环境的巨变会给你的公司来个措手不及。
第五:预算。预算前面已经讲过,准确预算,协作预算,全面预算是关键。
  第六:决策。现代管理之父杜拉克断言:“管理始终是一个决策的过程”。在ERP沙盘对抗中,决策也是无处不在。“一招不慎全盘皆输”——决策的重要性不言而喻。“失败一定有原因,成功一定有方法”——决策需要掌握相关的基本理论和方法。“巧妇难为无米之炊”——决策的基础是数据。如果没有预测活动,就没有决策的自由。所以在决策之前要做好预测。决策的原则应该是不得其利,不用其计。所以每次决策之前我们一定要问这样一个“杀手”问题:“你做出这样的决策的根据是什么?”这样,公司的思考问题的质量就会得到大大的提高。
  第七:操盘。操盘对于参赛的每个人来说应该做到游刃有余。但是我这里还想提一下,因为我们这次就是败在操盘的失误上。我想把操盘失误分成两类:一般过失与重大过失。一般过失指的是由于疏忽所致,集中注意力调整精神状态是可以避免的。重大过失是由于计算分析失误,规则误解导致的,这就需要加强学习和增加理解来避免。比赛过程中一定要尽量避免这两类过失的发生。
  第八:经验。我觉得每在沙盘上推演一次,我都有意想不到的收获。尽管我们比赛不能学套路,要学思路,但是做多了就有规律可循了。在面临风险时会有眉头一皱计上心来的效果。
  第九:知己知彼。正所谓“知彼知己,百战不殆”。孙子曰:“一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,五曰胜。地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜。”意思是说在打仗的时候要估算土地面积,要推算物资资源,要统计兵源数量,要对比分析作战双方的综合实力,这样才能得出胜负的判断。土地面积的大小决定了资源的数量,资源的数量决定了可投入部队的数目,部队的数目决定了双方兵力的强弱,双方兵力的强弱得出胜负的概率。在ERP沙盘对抗中也是一样,如果你不了解竞争对手盘面的资源状况,不知道他们的资源价值的大小及分布,不和自己对比分析,不知道彼此的优势和劣势在哪里,那么你就不知道自己的公司应该做什么,可以把什么做得最好,也不知道从哪些方面对竞争对手发起攻击。是谓“知可战与不可战者胜,识众寡之用者胜。”
  最后,我深刻体会到了在公司运行过程中,先进的现代化管理工具对于提高企业的管理水平有着举足轻重的意义。在我们的ERP沙盘对抗中,几个简单的EXCEL表格就帮了我们大忙。我想,在现实复杂的企业管理当中,为了进一步提升竞争力,为了适应大规模企业管理的需要,为了实现管理的科学化,规范化,高效化,应用ERP对于一个企业来说将是武装自己的首选“杀手锏”。
 
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