企模结束一段时间了，我们学校全军覆没，没有一支队伍去北京参加决赛，而且我们都不约而同的表现出一些看起来相近的问题，所以有必要好好总结一下，争取师弟师妹们不走我们走失误过的路。

　　我们学校的队伍总体性的表现就是：中期排前，然后逐渐往后掉。而且我们经常遭遇的问题就是，价格不高，产品等级高，广告促销也不少，但就是卖不动产品，这是为什么呢？

　　我所能回答的就是：市场培育这一块我们做得不行。市场培育是一个长时期的过程，不是说哪一期广告促销多打点，能把当期产品卖完就了事。事实上，如果我们仅以卖完当期产品来制定我们的营销方案的话，导致的结果就是，我们与对手在营销这一块的差距越来越大，即使我们后期大幅度提高营销费用，也是无用的，因为我能感受到，营销对销售影响的基础，不是它的累积绝对值，而是一种类似于方差的非线性关系（有点模糊，说不大清楚）。说得简单点，在营销总费用NPV相等的情况下，前期营销费用很低、后期迅速增加的方案可能比不上营销费用均衡增长的方案。而且你无从知晓平均的营销水平在哪个位置，最关键的判断依据还是在于自己的销售与需求状况，在产能和财务允许的情况下广告促销可以多投一点，在高价高营销实现双零策略会比在低价低营销实现双零策略更加有竞争力，千万不能以卖完当期产品就了事的态度来安排，一定要有一个整体营销观，而且虽说前期以广告为主后期以促销为主，但事实上，基于边际效果的原因，我认为二者在是每一期都是大致均衡的，譬如说最后几期，如果把广告费大量挪用到促销费上，事实上不仅不能增加需求，可能还会适得其反，我们在这上面是吃了很多亏的。

　　企模相比于商道，变量并不多，相对来说，战略的选择是比较少的，但并不能说战略的选择是无用的，我们在比赛初期长期没有自己的战略，每期都是走一步看一步，甚至都没有清晰地财务预算和规划，在这上面犯了许多错误。我们在校内选拔赛时，在中期以后一直居于领先，却在某一期突然被文老师点名批评说我们现金流严重不足，才发现我们因为没有做好预算多买了机器导致现金流非常紧张，后期通过减产等措施勉强维持了生产，但前进的势头却被大大削弱一直没有回过神来。企业战略和规划是一个老生常谈的问题，但是真正做得好的队伍并不多，没有战略，何来执行战略，没有坚定执行战略，随波逐流，企业何来最大价值化，这不是极限竞争下的弹性策略，还远没到那一步。

　　有其它队伍的战友问我们的库存战略，我们的经验就是，最好是每期都尽力实现价值最大化即可，不到万不得已，不屯库存。还记得我们在校内模拟的倒数第二期的时候，我们订高价库存了四分之一左右，在最后一期基本卖完，七个评分指标我们除了累积纳税是第3以外，其它所有指标都是第一，但综合评分却还是只排第三，原因很简单，第七期的分太低拖了最后一期很多分，第七期库存第八期倾销冲击当期指标，并不能一定就使得我们最终目标：综合评分最大化。当然在差距不大的情况下，适度的库存战术，应该还是有效的。

　　团队的构建也是我颇有体会的一部分，最开始只有我和另一个同学两个人搞这个比赛，稀里糊涂地进了全国初赛后再加了另一个队的2个女生，在我们队里，我所期望的，是有的擅长于安排生产，有的擅长于做市场，有的擅长于分析对手，但实际上每个人所擅长的，并不是会很明显的体现出来，不断地尝试和磨合成为发现各自所长的关键所在，适当的调整和变动是需要的，也是可行的。像我们队里，就做过几次职位安排的变化，到最后，基本上每个人都在各自的一块做得很好，只因为我们还没有明确的战略，没有深刻地认识所在的环境和对手，遇到高手时，自然败下阵来。

　　可能大家都说，在高水平的比赛里，大家奉行机器为王的战略，在机器的差距上并不会太大，而实际上，在全国复赛的时候，我们前期机器过剩，中期因为现金流的问题机器采购较少，后期大量采购机器，最后也没有赶上，最后机器的差距还是蛮大的，试问人家市场培育比你做得好，财务规划到位，产能比你大的时候，你根本就没有还手之力。所以，在长期经营规划与机器规模的相结合中，必须有详尽的安排，产能，也是成就实力最强公司的一个重要条件。

　　还有其他问题，诸如填错决策、现金断流等老生常谈的问题，我就不多总结了，通过这次比赛，我得到了文老师悉心的指导，认识了许多有个性的战友，收获了模拟企业的许多经验，虽然没能进入全国决赛，但我们亦收获了许多，是我们终生难忘的一次经历，谢谢！