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企业竞争模拟深度分析
来源:经济管理实验教学中心    时间:2010/06/24    编辑:admin    点击:2856
[导读]
 
企模结束已经有一个月了,在这次大赛中我们学校的“华瑞创新”最终闯入了总决赛并获得了全国二等奖的好成绩,在这真的由衷的祝贺他们。这次企模大赛是三月初开始的,我们经历了校园预赛、决赛、全国预赛、全国复赛,这比赛下来足足花了我们一个半月的心血,付出很多,当然得到的更多。下面我们将分别从产品、生产、市场营销、财务和分红五方面做个简单的介绍。本文纯属一家之言,仅供参考,不当之处,还请大家斧正。
产品
一、产品的特性。
根据规则我们不难看出AB属于劳动密集型产品,CD属于技术密集型产品。
根据产品销售时间序列数据,我们可以算出ABCD四种产品的弹性都大于1,即都是富有弹性的。
其中A产品的弹性很大,我们做一条价格需求弹性的大致曲线:
不难发现当价格从P1下降到P2的时候,需求增长很多,需求的增长速度比价格的下降速度快。矩形BPOQ也大于矩形APOQ,说明当我们大量生产A产品的时候,我们的收益是增加的。但并不是我们无限生产A,收益就会无限增长。当价格P下降到一定程度时,矩形的面积将达到最大,也就是收入最大,这个时候相对应的Q也就是我们应该生产的A产品的最大值。如果继续生产A,价格继续下降,反而会导致收入的减少。但事实上由于A的需求量很大,我们的生产力并不能达到收益的最大值时的需求量,所以我们可以大量地生产A。
B产品的弹性也很大,虽然不如A那么大,但也可以进行大量生产。根据产品销售时间序列数据,我们还发现B受营销费用的影响比A大(具体根据模拟环境分析)。
CD产品的弹性虽然也大于1,但它们的弹性比AB小得多,他们的价格需求曲线比AB的曲线陡峭。所以当我们大量生产CD的时候,我们会发现它们的价格将会大幅下降(可以参见1825赛区,当初我们由于前期断流,造成人机比不协调,后期不得不大量生产CD,致使CD的价格普遍太低,最终也失去了进入半决赛的机会)。当CD的销售额达到最大值时对应的需求量远远小于AB,也就是说过量生产CD不仅无法使收益上升,反而会使收益相对下降。所以在生产过程中我们建议中前期应该控制CD的产量,使其产量稳步上升,切莫为了所谓的人均利润率,以求控制人数而大量生产CD。
二、单位机时利润
在比赛过程中,大多第一次玩企模的人都会觉得CD的利润高,AB的利润低,所以就选择了相对多生产CD,而减少AB。不过这只是表面现象,须知当你倾其所有专注做某个产品时,它势必会成为你的主打产品,利润的来源大多也就来于此了。那么我们应该根据什么来判断哪个产品最赚钱呢?我们认为我们可以根据单位机时利润来调整我们的产品结构。
何为单位机时利润?
单位机时利润=单位产品利润/单位产品所消耗的机器小时数
在生产中,机器对于人来说是相对稀缺的,当然这里指的相对稀缺一般是从比赛的第十一期开始,而前两期由于环境不同,人也有可能成为相对稀缺要素。既然机器相对稀缺,那么我们就要最大限度地利用机器,让现有的机器产生最大的利润。所以我们可以根据机器每小时所产生的利润来判断哪个产品最赚钱,从而相应调整产品结构。
从理论上讲,当每个市场的每个产品的单位机时利润都相等时,本期的利润可实现最大化。即经济学中所说的边际成本等于边际收益
下表是某期比赛时的单位机时利润,不难发现D的单位机时利润比ABC的单位机时利润高出很多,我们应该在接下来的生产中增加D产品的产量,使D产品的单位机时利润与其他三种产品相近,实现当期利润最大化。
 
单位产品机时利润
产品
市场1
市场2
市场3
市场4
A
3.099845
3.389845
4.127872
5.564888
B
3.24029
4.273351
4.216004
4.863963
C
3.244086
4.281025
3.610638
3.899431
D
6.371944
6.627392
7.964481
7.723665
   
三、产品的生命周期
根据产品生命周期理论产品生命周期可以分四个阶段:
导入期,此时的需求量与销售量都较小,利润低;
成长期,需求迅速上升,企业开始盈利;
成熟期,需求达到最大且比较平稳产品达到黄金时期;
衰退期,此时产品的需求和利润开始下降。
AB产品由于之前系统已经自动模拟了8期,在第9期和第10期大致还处于成长期,中期到达成熟期,模拟的最后两期(第15、16期)开始进入衰退期(并不显著);而CD产品需要我们自己去研发,所以在研发的第一期是产品的导入期,第二期开始进入成长期,模拟的后期走向成熟期。
所以我们中前期的产品结构还是应该以A、B这两个盈利状况较好的产品为主,同时逐渐扩张CD的产量,当然前提条件是AB有利可图,如果A、B一直收益不佳,我们甚至可以抛弃不生产,这在以往的比赛中曾经出现过,并且取得了很好的成绩。
虽然CD第一期处于导入期,需求量较少,但第二期进入成长期后,在价格不变的情况下,CD的需求量会翻倍。而由于第二期机器没有增加,工人数却由于两期的招人而增长,所以第二期的CD产量会有所下降。为了使两期的利润达到最大化,我们可以在第一期采取压货战略,也就是在第一期只卖出两期CD总供给量的三分之一,在第二期在价格不变或小幅调整的情况下卖出剩余的三分之二。
CD第一期卖出数量=两期总供给量/3
 
四、产品的研发:
研发的原则是早研发早受益。
研发可使产品在价格不变的情况下需求量相对增大,高研发可以使产品在同样价格下比同类产品更有竞争力。
但是由于研发存在边际效益递减,所以,是否研发到顶,尤其是后期是否继续研发要进行计算。理论上可以用下面这个公式:
 
NPV(研发为单位产品带来的利润增加*预计后几期该产品的总产量)>研发费用
 
如果小于研发费用,可以选择不再继续研发。
 
五、开局的产品战略选择
根据单位机时利润的分析和现在的主流打法,我们认为ABCD四种产品最终都应该进入,所以我们现在就只单独谈一下开局的产品战略选择。
在开局的产品战略选择上,主要有二产品战略,三产品战略,四产品战略。
二产品战略:即开局不研发CD,只生产AB。这种开局的好处是成本低,利润高,在机器和人一定的情况下,可以相对生产出更多的AB,利润较高,前期分数占优;劣势是CD延迟一期进入,会遭遇市场壁垒,研发等级落后。
三产品战略:即首期只研发C和D中的一种。这种开局的优势是,第一期的利润不会太低,产品研发上也不至于落后,是一种中庸的打法,而且效果往往不错;劣势在于开局利润不如二产品战略,后期利润增长又不如四产品战略。
四产品战略:即首期就研发C和D,同时生产ABCD四种产品。这是一种激进的战略,优势和劣势都很明显。优势在于迅速占领新市场,产品研发领先,后期利润增长强劲;劣势是初期研发成本高,利润低,前期标准分较低,排名可能靠后。
由于模拟的期数一般为8期或9期,所以期初三产品战略和四产品战略比二产品战略的优势较大,当然这不是绝对的。到底选择何种战略,关键在于根据模拟环境结合自身对企业的规划。
 
生产
一、生产规划
企业生产主要制约因素有:机器、工人、原材料。
在期初,可能由于人机比例的不协调,工人数或者机器数都可能是主要的制约因素,但在大部分时期中,生产的主要制约因素还是机器。所以我们在生产的时候,尽量要做到最大化地使用机器。
我们发现在以往比赛中最后第一名的队伍不一定是机器数第一的队伍,但其实这是一种假象,因为最后排名第一的队伍的机器累计折旧的排名绝对不会低,这才是他们使用机器数的排名。所以我们应当在保证现金流的情况下前期尽可能地扩大生产规模。
我们应该买多少机器?首期应该买多少机器?这是初学者经常有的困惑。文老师给我们这样一个公式:
总购买机器数=(模拟第一期剩余资金+第一期可发行债券+银行贷款额度)*90%
首期购买机器数>总购买机器数*30%
我们认为这个公式有极大的参考价值,不过实际操作中,我们更倾向于在第一期购买总购买机器数*40%左右或以上的机器数,当然这还要看第三期的人机比是否合理。切莫因为第一期大量购买机器而造成第三期时因为人数不够的机器闲置。
工人增长要和机器的增长相协调,不然机器过多,工人过少,机器就无法充分利用,而导致机器闲置;工人过多,机器太少也会出现部分员工“吃白饭”的现象。所以我们认为工人和机器数要平衡增长,而平衡增长的前提是预先做好后几期生产安排。
主动解雇工人是不划算的,所以我们一般不主动解雇工人,而让他们自动退休。按照规则,每期都会有3%的退休,但大多情况下,退休的一般都是带有小数的,在北大这个系统下,我们可以把小数直接舍去,如3.8,我们只要解雇3人即可。
因为购买机器要经过两期之后,第三期才可以投入生产,所以前两期的机器数是固定不变的。而新招的工人,在当期也只有正式工人效用的四分之一,到了第二期才成为正式工人。如果第一期招了过多的工人,可能导致第二期工人过剩;如果第一期人招得太少,也可能造成第二期期初工人基数过少,全额招人也可能无法满足第三期的生产需求。所以我们在确定第一期和第二期各自招聘工人数,可以运用倒推法
倒推法:即先根据预期第三期的需求、企业自身战略要求和第一期购买的机器数,来安排第三期生产。从而确定第三期所需的有效工人数和期初工人数。根据第三期的期初工人数倒推出第二期的期初人数和应招人数,再根据第二期期初工人数推出第一期应招的工人数。最后,根据企业自身的战略需要和产品结构,对前两期的招聘人数进行微调。
企业的生产应该以产定销,还是以销定产,这一直是个争论。我们认为,前期由于产品结构变化大,生产很难满足需求,可以以产定销;中后期,为了满足产品的需求和保证价格稳定上升,防止因为价格变动幅度过大造成大量库存,致使现金流出现断裂,此时应该以销定产,根据需求来进行生产。
 
二、生产安排的原则
生产安排的两个原则:提高产量,降低成本。
具体来说:
1、不管我们是否使用,或者使用多久,每期每台机器的折旧都是固定的。因此,一般情况下,我们都要最大化地使用机器。从规则中我们不难发现第一班加班和第二班正班在时间上发生了重合,而第一班加班只有4小时,第二班正班有8小时,参加了第一班加班的机器无法参加第二班正班的生产。所以,我们如果要最大限度地使用机器,就应该在第一班正班、第二班正班、第二班加班来进行生产,即每台机器每期都可以工作520+520+260=1300小时。
2、要降低成本,就应该把劳动密集型的产品AB尽量安排在工资费用较低的班次(如第一班正班),而把劳动力需求不高的产品CD安排在工资费用较高的班次。
3、同种产品尽量放在同个班次生产,以节约生产管理费用。比如产品A在第一班生产了,就不要在第二班再去生产了。
4、原则上,第一班加班不安排生产,但也存在特殊情况。比如,在我们参加全国复赛时,由于第一期工人数的严重不足,在不安排第一班加班生产的情况下,机器无论如何都无法用满,于是,我们就减少了第一班正班的A的产量,将一部分A放到第一班加班中去生产。安排第一班加班的原则,也是尽量安排生产劳动密集型产品,尽可能少地使用机器,使更多的机器能够参加第二班正班的生产。
5、在生产安排中,要有延续性,尤其在中期,期与期之间的生产结构的调整幅度尽量不要太大。
 
具体生产安排可参考下表(根据实际情况调整):
 
第一班正班
第一班加班
第二班正班
第二班加班
A
 
 
 
B
 
 
 
(C)
 
C
 
 
 
D
D
第一班正班
第一班加班
第二班正班
第二班加班
A
 
 
 
B
 
(B)
 
 
 
C
 
 
 
D
D
 
 
 
 
 
三、生产安排的方法
我们在生产安排的具体方法有:手工安排和使用Lindo软件安排
1、手工安排的方法:
首先预期自己本期每种产品要供货的数量,然后计算出本期应生产的量(计算方法如下)。然后先在第二班加班只安排D的生产,把第二班加班的机器都用
本期应生产的量=(本期预期供货—上期工厂库存)/ 75%
满,将剩余应生产的D放到第二班正班去生产。然后在第一班正班安排A的生产。因为B和C这两种产品可能会出现跨班生产的情况,所以它们放在AD之后进行安排。当我们把预计要生产的量填入后,我们常会发现出现不可行或者机器和工人没有充分利用的情况。这个时候我们就需要进行微调,使其可行并且充分利用各项资源。
2、使用Lindo软件安排的方法:
Lindo是Linear INteractive and Discrete Optimizer字首的缩写形式,是由Linus Schrage 于1986年开发的优化计算软件包, 可以用来求解线性规划,整数规划和二次规划问题。LINDO易于规划问题的输入、求解和分析,程序执行速度快。
首先我们需要简单学习下Lindo软件的使用。然后需要输入目标函数和约束条件。
我们查阅了一些资料,并根据我们自己的需要进行修改后,编写了如下的指令(大家在使用过程中可以直接复制,但其中数据要进行修改):
 
!生产安排优化模型
!目标函数中ABCD前的系数为价格减变动运输费,价格可参考市场的或者自己的加权平均价格
!ABCD分别为各产品的产量,1234表示生产班次(这里省去了第一班加班2
!J--机器数
!R--可用工人数(减去退休,加上新雇佣的四分之一)
!L--使用的原材料
!W--工资总量
!Z--机器折旧
!S--生产管理费用
 
MAX 2600A+6200B+8000C+11400D-W-L-Z-10000S1-12000S2-15000S3-20000S4-12000S5-14000S6-18000S7-22000S8-109R
ST
R=386
J=208
                                                                                                            
A>0
B>0
C>0
D>0
 
A-A1-A3-A4=0
B-B1-B3-B4=0
C-C1-C3-C4=0
D-D1-D3-D4=0
 
120A1+170B1+300C1+400D1-520J<0
120A3+170B3+300C3+400D3-520J<0
120A4+170B4+300C4+400D4-260J<0
 
150A1+200B1+220C1+250D1-520R1<0
150A3+200B3+220C3+250D3-520R3<0
150A4+200B4+220C4+250D4-260R4<0
 
R-R1-R3-R0=0
R3-R4>0
 
W-5200R0-5200R1-6240R3-4680R4=0
 
L-320A-1200B-2000C-2800D=0
 
Z-6000*J=0
 
A1-9999S1<0
B1-9999S2<0
C1-9999S3<0
D1-9999S4<0
A3+A4-9999S5<0
B3+B4-9999S6<0
C3+C4-9999S7<0
D3+D4-9999S8<0
 
END
gin A1
gin B1
gin C1
gin D1
gin A3
gin B3
gin C3
gin D3
gin A4
gin B4
gin C4
gin D4
gin A
gin B
gin C
gin D
INT S1
INT S2
INT S3
INT S4
INT S5
INT S6
INT S7
INT S8
 
我们现在一段一段地进行分析。
 
!生产安排优化模型
!目标函数中ABCD前的系数为价格减变动运输费
!ABCD分别为各产品的产量,1234表示生产班次(这里省去了第一班加班2
!J--机器数
!R--可用工人数(减去退休,加上新雇佣的四分之一)
!L--使用的原材料
!W--工资总量
!Z--机器折旧
!S--生产管理费用
 
 
这部分为标识说明语句,左边以“!”开始,表示右边的语句系统并不执行。第一句是个标题。第二句说的是目标函数中A、B、C、D四个未知数前的系数是用价格减去了变动运输费的毛利。第三句说明, A1就表示A在第一班正班的产量,A2表示A在第一班加班的产量,A3就表示A在第二班正班的产量,A4表示A在第二班加班的产量,其他产品表示亦如此。因为我们不在第一班加班安排生产,所以在下面的生产安排中都去掉了A2、B2、C3、D2。J表示机器数,R表示有效工人数,有效工人数=期初工人数—退休人数+新雇佣人数*0.25。L表示原材料的使用量,W表示本期工资总量,Z表示机器折旧。S表示生产管理费用,其中S1表示A在第一班生产的管理费用,S2表示B在第一班生产的管理费用,S5表示A在第二班生产的管理费用,依此类推。
 
MAX 2600A+6200B+8000C+11400D-W-L-Z-10000S1-12000S2-15000S3-20000S4-12000S5-14000S6-18000S7-22000S8-109R
这是我们的目标函数,MAX表示利润最大化。所以我们用LINDO所做的生产安排是利润最大化下的生产安排,当然这个利润是毛利润,而且不是绝对的最大化。
2600A+6200B+8000C+11400D 就是用价格减去了变动运输费算出的毛利乘以各自的产量。这也是我们企业主要的收入来源。这里的价格,需要我们先预期本期的供货量,在这个基础上进行初步的定价,然后可以取同种产品的加权平均价格。然后我们再减去W(工资)、L(原材料)、Z(机器折旧)。
-10000S1-12000S2-15000S3-20000S4-12000S5-14000S6-18000S7-22000S8” 中S1、S2……S8前的系数,分别是各自的生产管理费用,S1到S4是四种产品在第一班的生产管理费用,S5到S8是四种产品在第二班的生产管理费用。S1、S2……S8都是0-1辅助变量,即只为0或者1,如果在那个班次生产就为1,如果在那个班次不生产则为0。
需要具体说明的是在目标函数的最后R前面的系数的意义。工人在招聘和退休解雇时会产生培训费和安置费,这也是公司运营的成本。每期的解雇人员比例最低是3%,所以一个工人在100/3期,即大约33期之后会被解雇,培训费和安置费平摊在各期,就是(培训费+安置费)/33,这个就是目标函数R前面的系数。这个可以避免人雇得越多,目标函数就越大的情况。
 
ST
R=386
J=208
以下都是我们的约束条件,ST是Subject to的缩写,表示以下是约束条件。这里的人数和机器数需要我们每期都进行更改。再次强调的是,R表示有效工人数,有效工人数=期初工人数—退休人数+新雇佣人数*0.25。
 
A>0
B>0
C>0
D>0
这个是我们对本期各产品产量的限定。这里的“>”和“<”号都包含了“=”,是大于等于和小于等于的意思。在填写这个约束条件时,我们还是先要先预期我们本期的供货量,计算出各产品本期应生产的量。然后把ABCD四个产品限定在一个范围内,以防止系统只生产某种或几种盈利状况好的产品,同时防止因为过量生产某种产品而导致目标函数中的价格失去意义。
这里需要注意的是,在我们填写约束条件时,因为LINDO版本的不同,而导致一些语言无法识别,所以我们尽量把字母写在左边,把已知数值写在右边。比如我们想写A>B,我们应该写成A—B>0。
 
A-A1-A3-A4=0
B-B1-B3-B4=0
C-C1-C3-C4=0
D-D1-D3-D4=0
这个约束条件的意思是,产品的生产总量等于各班次产量之和。这里由于我们不在第一班加班安排生产所以,省去了A2、B2、C3、D2。我们还可以在这里增加一些约束条件,比如A3=0,A4=0,B4=0等,因为目标函数追求的是利润最大,可能会造成系统不顾成本地生产。而我们在中期资金紧张的情况下,需要尽可能在低成本下创造高利润。
 
120A1+170B1+300C1+400D1-520J<0
120A3+170B3+300C3+400D3-520J<0
120A4+170B4+300C4+400D4-260J<0
这个约束条件表示,在相同班次内生产各类产品所耗用的机器之和不能超过机器总量。未知数前的系数分别为生产各类产品所需耗用的机器小时数。520是一台机器在一个季度一班正班的最大耗用时数。260是一台机器在一个季度一班加班的最大耗用时数。
 
150A1+200B1+220C1+250D1-520R1<0
150A3+200B3+220C3+250D3-520R3<0
150A4+200B4+220C4+250D4-260R4<0
 
R-R1-R3-R0=0
R3-R4>0
和机器约束条件相似,表示的是各班所用工人数。R0表示未参加任何生产的工人数,R1、R3、R4表示不同班次所用的工人数。总工人数R=R0+R1+R3,而且加班人数不能超过正班人数,即R3-R4>0。
 
W-5200R0-5200R1-6240R3-4680R4=0
这个约束条件表示工资总额。不工作的工人拿的工资和只参加第一班正班的工人是相同。所以R0和R1的系数为第一班正班工资*520*工资系数,R3的系数为第二班正班工资*520*工资系数,R4的系数则为第二班加班工资*260*工资系数。
 
L-320A-1200B-2000C-2800D=0
这个是原材料的约束条件。ABCD前的系数分别为生产单位各产品所需原材料。
 
Z-6000*J=0
这个约束条件表示机器折旧。J前的系数为机器单价*机器折旧率。
 
A1-9999S1<0
B1-9999S2<0
C1-9999S3<0
D1-9999S4<0
A3+A4-9999S5<0
B3+B4-9999S6<0
C3+C4-9999S7<0
D3+D4-9999S8<0
这个约束条件运用了0-1辅助变量,S的前面系数是一个很大的值。以A1为例,如果A在第一班正班安排了生产,即A1>0,S1=1;如果A1=0则S1=0。
 
 
END
gin A1
gin B1
gin C1
gin D1
gin A3
gin B3
gin C3
gin D3
gin A4
gin B4
gin C4
gin D4
gin A
gin B
gin C
gin D
INT S1
INT S2
INT S3
INT S4
INT S5
INT S6
INT S7
INT S8
这是结束语,END表示指令结束,gin 表示后面的未知数是整数,INT 表示后面的未知数为0或者1。
 
 
第一期用Lindo进行生产安排时,要更改里面的所有参数,但后面每期只需更改前几个约束条件便可。
最后将Lindo输出的结果(如下图)填入生产安排表中,由于工人小数点的问题,有时会出现实际所需工人数比有效工人数多一个人的问题,这个可以通过手动微调。由于我们的建模水平有限,一些限制条件没有写上去,所以有时会造成Lindo给的计算结果有点奇怪,所以这个仅供参考,数学建模很强的同学有兴趣可以在我们的基础上加以改进。
 
四、生产安排的选择
每期可行的生产安排会有很多,但哪一个才是利润最大化呢?最直观的方法,就是将各种生产安排填入运算模型里,然后在营销费用一定的情况下,只根据供货和需求的变化调整价格,观察哪一种的利润最大,那种便是利润最大时的生产安排。但我们认为利润最大的生产安排就并非一定就是最优的生产安排。当期利润虽然很重要,但生产安排还应该符合企业自身的战略和长远规划。所以在利润相差并不大的情况下,可以选择最适合企业自身发展的生产安排。
 
五、原材料的采购
比赛规则中规定,当期购买的原材料只有一定比例能够在当期使用。如果当期购买了原材料,就必然会产生原材料的库存;而如果当期没有购买原材料,势必在下一期不得不购买大量的原材料。所以,我们购买原材料要有长远的考虑,购买原材料不仅要满足当期的生产,还应为下期做准备。而且如果本期期末剩余原材料少于期初原材料,会被视作经营连续性差,而被扣分。所以我们在购买原材料时,应尽量保证期末剩余原材料大于期初。
同时,原材料的采购会有折扣点,而在系统的会计核算中,原材料的折扣是算在利润里面的。所以恰当地采购原材料不仅可以满足生产需求,而且会使企业的收益增加。
原材料的折扣点一般是1000000、1500000、2000000。我们在采购原材料时应该同时考虑到折扣带来的收益和多购买的原材料所产生的库存费用之间的差额。我们可以通过计算收益和成本的临界点,来知道我们到底需要买多少原材料。
下表中,原材料采购的三个折扣点分别为97%、95%、93%,库存费用为0.05。
自有资金充足充足的情况下的原材料购买临界值
原材料速查表(自有资金充足)
1000000
1500000
2000000
差值
0.03
收益
成本
收益
成本
收益
成本
100000
0.02
27000
5000
28000
5000
38000
5000
200000
0.02
24000
10000
26000
10000
36000
10000
300000
库存费用
21000
15000
24000
15000
34000
15000
400000
0.05
18000
20000
22000
20000
32000
20000
375000
 
18750
18750
 
 
 
 
428000
 
 
 
21440
21400
 
 
570000
 
 
 
 
 
28600
28500
临界值
 
625000
1072000
1430000
 
 
 
 
 
 
 
 
说明:“差值”指实际所需购买原材料与原材料折扣点之间的差值。
     “收益”指增加购买原材料可以获得的折扣优惠。
收益=(折扣点—差值)*(原有折扣率—更上一级的折扣率)
“成本”指多购买的那部分原材料所产生的库存费用。这里我们没有考虑原材料的运输费用,因为无论是本期购买还是下期再购买都是要支付的,所以不用考虑。
  成本=差值*库存费用
“临界值”指当收益和成本同等时的实际所需购买原材料数。
例如:现在需要购买1400000的原材料,离1500000的折扣点还差100000,此时如果购买1500000的原材料,所带来的收益是(1500000—100000)*(97%-95%)=28000。成本是100000*0.05=5000。
如果实际所需购买原材料数低于625000这个临界值,我们就不应该购买1000000的原材料,因为得不偿失;如果实际所需购买原材料数高于625000这个临界值,则可以选择购买1000000的原材料,因为所获收益是大于成本的。
 
当我们需要通过贷款来购买原材料的时候,我们则要把贷款的利息也考虑到成本中去。
需要借贷款的情况下的原材料购买临界值
原材料速查表(借贷款)
1000000
1500000
2000000
差值
0.03
收益
成本
收益
成本
收益
成本
100000
0.02
27000
7000
28000
7000
38000
7000
200000
0.02
24000
14000
26000
14000
36000
14000
300000
库存费用
21000
21000
24000
21000
34000
21000
400000
0.05
18000
28000
22000
28000
32000
28000
300000
银行贷款年利率
21000
21000
 
 
 
 
333000
0.08
 
 
23340
23310
 
 
444000
 
 
 
 
 
31120
31080
临界值
 
700000
1167000
1556000
 
 
 
 
 
 
 
 
 
在实际操作中,我们不仅要考虑当期利润,还会考虑到现金流等问题,所以到底购买多少原材料还应进行实际分析。
 
市场营销
  
一、        市场分析
系统的模拟环境中有市场1、市场2、市场3、市场4四个市场,而我们又可以根据产品把这四个市场细分为4*4=16个子市场。
我们要将我们的产品投放到市场中去,首先需要进行市场分析。通过对产品前8期的销售时间序列数据的分析,我们发现市场1和市场2几乎是同质的,即在相同价格下,它们对同种产品的需求是相同的。而同种产品的往往在市场3、4的价格要高于市场1、2,而且它们的需求常常比市场1、2更大。市场3和市场4对同种产品的需求通常会很相似,但市场4的需求量往往要比市场3更大一些。市场3、4的运费会比市场1、2的运费高出很多。所以我们不妨把市场1、2看做是国内市场(距离近、物价水平较低),把市场3、4看做是国外市场(距离远、消费水平高)。
我们还发现营销费用对市场的作用也是有差异的,相同量的促销对市场3、4的作用往往高于市场1、2。
二、        供货
1、实际供货量
每期我们能够向市场运出的产品是有限的。在相同产量的状况下,供货分配的不同会导致最后利润相差甚远。所以合理地分配16个市场的供货量,对企业来说非常重要。
观察销售时间序列数据,可以发现由于价格和营销费用等因素的不同,每期市场对我们产品的需求是变化的。而在价格一定的情况下,我们的供货常常会与市场对我们需求不一致,从而产生订货或者库存。
如果上期市场产生了订货,说明我们的价格定低了,市场的需求大于我们的供货,我们本可以以更高的价格将产品卖出。而且本期的供货首先会以上一期的价格满足订货,再以本期的价格进行销售,所以有订货就说明企业在利润上没能实现最大化。
如果上期市场产生了库存,说明我们的价格定高了,市场的需求小于我们的供货,这部分库存无法转移到其他市场,但可以在本期继续进行销售。产生库存,我们损失的不仅仅是产品的库存费用,还有那部分由于库存而未能回收的资金的机会成本(当然也存在战术性的压货)。但是如果在现金流保证的情况下,我们更乐意存在适当的库存而不是订货。
所以我们认为销售的最佳状况是订货和库存“双零”的状态。
我们在供货的时候,要使销售达到 “双零”,就要使本期实际供货量等于本期市场需求。
实际供货量=本期供货—废品—上期订货+上期库存
所以在分配供货的时候就需要参考上期市场需求、市场订货和市场库存,计算出我们本期在各市场的实际供货量,这有助于我们后面进行准确定价。
2、控制废品
模拟系统为了更接近实际,设置了一个废品率。废品率在会随着工资系数的提高而降低,在工资系数为100%时,废品率为5% 。废品只会在你供货的过程中产生,如果你不供货就不会有废品产生。废品不仅会浪费企业的产品、运费,还会额外造成产品价格的40%的损失。当我们中后期进行大规模生产的时候,废品的增加,尤其是CD的废品增加会导致很大的损失。但由于现在比赛中工资往往较高,用提高工资系数来减少废品率,往往得不偿失(这点我们至今尚未模拟过,有兴趣的同学可以尝试下)。所以我们在供货过程中要注意控制废品的个数。
我们通过计算和实践得出了一个控制废品的供货小技巧。假设工资系数为1,废品率为5%,那么我们要往一个市场运出29个产品的时候,产生的废品数为29*5%=1.45,而系统实际只会产生1个废品,实际供出28个;如果我们要运出30个,产生的废品数则为30*5%=1.5,系统实际产生2个废品,实际供出也是28个。也就是说如果你运30个,那就不仅白扔了一个,还会额外增加废品损失。所以我们在供货过程中,尽量是9、29、49……这些数字或者接近这数字,如果工厂中可运出产品还多出一两个,我们则宁可不运,也不让其变成废品。
 
供货量
0-9
10-29
30-49
50-69
70-89
废品数
0
1
2
3
4
                                                                   注: 工资系数为1
从实战中和往年的比赛中,我们发现各高校的高手在供货中基本都遵循了这一定律。
 
3、供货的利润最大化
产品如何投放可以使利润达到最大化?理论上来说,当单位产品各市场边际贡献相等时,利润会达到最大化。也就是说当单位产品各市场边际贡献相等时,一个产品不管供到哪个市场,它所产生的收益都是相同的,这个时候的供货分配已经达到了利润最大化。
我们首先要计算个市场的边际贡献。一个产品在投放到市场前,它的成本与其他同种产品是没有任何区别的,所以我们在考虑将它投放到哪个市场时,不需要考虑。当它投放到一个市场时,必然会产生固定运输费用,不管运多少,固定费用都是相同的,所以我们不将它分摊到各个产品中去。所以:
市场边际贡献=该市场的单价—变动运输费用
我们在利用这个市场边际贡献时,使用EXCEL制作了一个模型(如下表,表中B4=B2-B3,C4=$ B$4,D4=$ B$4,E4=4=$ B$4,C2=C3+C4,D2=D3+D4,E2=E3+E4)。我们首先确定一种产品一个市场的供货量(图中首先确定了A在市场1 的供货量),然后计算得到这个供货量下的价格(下文中会谈到具体定价的方法)。将定好的价格填入黄色区域中,就可以计算出该产品在该市场的边际贡献。其他三个市场的便可计算出在这个市场边际贡献下,其他三个市场的产品的价格。用这个价格倒推出这三个市场所应该有的供货量。将四个市场的供货量加起来,看是否超出可运出范围,再进行调整。
A的市场边际贡献
和之前的生产安排利润最大化一样,利润最大化不一定就是最优化。在考虑利润最大化的同时,我们还应该考虑到废品、运输费用和市场份额等多种因素,来进行供货分配。还有一个小技巧可能更加直观,我们可以通过微调各个市场的供货量和相应的价格,通过判断哪种方案利润最大即可。
 
4、市场份额和市场壁垒
市场份额是七项评分标准之一,但我们在查阅了资料后发现,并不是市场份额越高,这项指标就越高,而是当你各产品在各市场的市场份额均相等时,市场占有率的指标实现最大。所以,我们在供货过程中要注意“均衡”投放。
虽然市场份额会受到竞争对手供货的影响,较难控制,但在中期产品结构基本稳定的情况下,市场份额往往是可以预计的。
市场份额除了对企业指标会有影响外,还会对产品的需求产生影响。当企业的产品在某个市场占据了较大的市场份额时,它的产品相对于其他市场份额较小的企业的产品更有竞争优势,表现为在相同价格下,市场份额大的企业的产品的需求比市场份额小的企业的产品需求大。也就是说在模拟系统中存在垄断和市场壁垒。
我们认为每期整个市场对某产品的需求是具有刚性的,并在模拟期间不断增加的。虽然企业可以通过提价来减少市场对自己的需求,但整个市场的需求并未减少,那部分未满足的需求会转化到其他企业。一些企业就会因其较大的市场份额,赚取超额利润。
而当我们某一期由于过高的定价,造成需求变得极少或者甚至出现0需求的时候,我们想要再次进入这个市场就会遭遇市场壁垒(1825赛区,我们第二期B三、四市场价格过高造成1需求,第三期即使大幅降价后,市场份额还是太低,这也造成了我们三百多万的断流)。我们的产品在相同价格下,竞争力会不如那些有市场份额的企业的产品。突破市场壁垒的方法是,用较低的价格将自己的产品渗透进市场,打开需求,占据一定的市场份额。再在已有的市场份额的基础上慢慢提升价格。
所以我们要注重前期对市场的培养,价格的制定上也要有连续性,不能忽高忽低。
 
三、        营销费用
模拟系统中的营销费用分为广告和促销。
广告针对的是产品,促销针对的是市场,两者都可以使产品在价格不变的情况下增加需求,或者使需求不变的情况下,提升产品价格。不仅如此,当你的营销费用高于竞争对手,你的产品会更有竞争力。所以营销费用的合理使用,对培育市场、巩固市场非常重要。
广告和促销投得并非越多越好,我们认为,系统在进行模拟时,它会把我们每个公司各自的广告和促销以及市场份额做个加权取一个均值,再依据每个公司的广告、促销和市场份额来进行集合竞价。所以,我们认为比较有效的营销费用是比这个加权均值高一定的程度,而不是高出很多。因此当你的营销费用高到一定程度的时候,在定价时就需要小心谨慎了。因为首先广告和促销存在边际效用递减,其次广告存在外溢性,过高的广告可能会在一定程度上帮组了竞争对手。
当然我们认为在这个模拟系统中也是存在“品牌效应”的。在前期,我们需要建立自己的品牌,就需要让更多的消费者认识我们的产品。所以在模拟的前期我们就要注重营销费用尤其是广告的投入,并且营销费用的投入要具有延续性,不要轻易减少营销费用。在实战中,我们可能会有几期不增加广告和促销费用,但绝对不会减少广告和促销费用。
在我们查阅的资料和与高手交流过程中,我们发现前期广告作用要大于促销,后期促销的作用要大于广告。所以,我们在前几期可以广告的投入大于促销,后期则相反。
四、        定价
我们认为定价是企模中最刺激,也最具风险的环节,很多企业的成败都在于定价。
1、定价方法
定价的方法主要有三种:成本导向法、需求导向法和竞争导向法。下面我们将逐个进行介绍。
a成本导向定价法:
价格=成本+预期利润  或  价格=成本*预期利润率
这种方法的前提是首先要计算出各个市场单位产品的成本,这个成本运算模型中都会自动进行计算。
这种定价法适用于C、D产品最初进入市场的时候的定价。因为之前并没有研发这两种产品,所以产品销售时间序列数据中的C、D的价格和需求并无参考意义。我们在为C、D产品进行第一期的定价时,往往采用在其成本上乘以一个预期利润率的做法。
下表为C、D在初次进入市场时,需求和供货基本达到一致时的预期利润率(只是经验数字,并不保证其准确性)。
 
预期利润率
市场1
市场2
市场3
市场4
C
15%
15%
20%
20%
D
20%
20%
25%
25%
但我们第一期未必要将C和D全部卖完,通常的做法是定一个更高的价格,人为地产生一定量的库存。虽然CD第一期处于导入期,需求量较少,但第二期进入成长期后,在价格不变的情况下,CD的需求量会增加90%~130%(经验数据)。而由于第二期机器没有增加,工人数却由于两期的招人而增长,所以第二期的CD产量会有所下降。为了使两期的利润达到最大化,我们可以在第一期采取压货战略,也就是在第一期只卖出两期CD总供给量的三分之一,在第二期在价格不变或小幅调整的情况下卖出剩余的三分之二。
b需求导向定价法
这种方法是我们最主要的定价法。具体的操作方法又分有:价格需求弹性、回归分析和绝对值法。
(1)    价格需求弹性
价格需求弹性是指需求量对价格变动的反应程度,是需求量变化的百分比除以价格变化的百分比。有点弹性和弧弹性之分。
点弹性=(△Q/Q/(P/P)
弧弹性=(Q1-Q2)(P1P2)/(P1-P2)(Q1Q2)
其中P1和Q1分别是价格和需求量的初始值,P2 和Q2 为第二组值。
点弹性指的是价格为P,需求为Q这个点上的弹性,而弧弹性是曲线上两点间一段弧的平均弹性。从理论上讲,弧弹性比点弹性更加合理。
我们可以通过计算出价格需求弹性,然后根据本期供货的变化,来调整价格。但实战中,由于营销费用、竞争对手等多因素的干扰,我们计算得到的价格需求弹性往往是不准确的,定价效果并不理想,所以只能做个参考。
(2)回归分析
  运用EXCEL做回归分析是一种非常有效的定价方法。
首先我们将产品销售时间序列数据,复制到EXCEL中。然后把价格看做因变量Y,把促销、广告、等级和需求看做自变量X1、X2、X3、X4。
Y=b0+b1* X1+b2* X2+b3* X3+b4* X4
我们点EXCEL里面“工具”中的“数据分析”(如果没有就先点“加载宏”,选择里面的“分析工具库”),会跳出下面的对话框,选择其中的“回归”。
然后在Y值输入区域中选择价格的各期数据,在X值输入区域中选择促销、广告、等级和需求的各期数据,然后如下图勾选,点确定,就会输出EXCEL所做的回归分析。
 
输出的结果如下图:
如图所示,本期的预测价格=3907+0.01* 促销+0.0047* 广告+174.89* 等级+-5.78* 需求
这种定价法尤其适合A、B的中后期,因为那时产量较为稳定。经过实战验证,在供货量变化幅度不大的情况下,这种定价方法甚至可以称得上精准,多次出现“双零”。回归分析的观测值越多,结果也往往越准确。而CD由于前期历史数据不完善,所以中前期用回归分析对CD进行定价的话,误差较大。
 
(3)绝对值法(变相的需求价格弹性):
   这种方法是通过观察产品销售时间序列数据来定价,如价格每增加100,需求会下降多少或者每增加1万促销,需求会增加多少。
 
期数
价格
促销
广告
等级
需求
1
8200
10000
0
0
105
2
8400
10000
0
0
45
3
8500
15000
0
0
44
4
8600
15000
0
0
42
5
8800
20000
0
0
40
6
8900
20000
0
0
38
7
9000
25000
0
0
38
以上表为例,第一期的数据往往是没有价值的。我们要从第二期开始看,我们不难发现第四期比第三期价格上涨了100,促销不变,需求下降了2个(这里没有考虑它的市场自动增长对需求的增加)。我们不妨认为100的价格会影响2个的需求变化。又如第7期比第6期价格上涨了100,促销也上涨了5000,但需求没有变化,我们就认为增加5000的促销和降低100的价格,对需求的作用是等价的,前面已知提高100的价格会使需求下降2个,也就是说增加5000的促销可以提高2个需求。其他数据也可以依次推出来。
由于促销、广告、等级等都存在边际效益递减,我们在比赛中还需要不断地对新产生的数据进行校对和更新,以得到更精确的数值。这种方法适合C、D的定价,也适合A、B的定价,并且经过实战验证,这种方法结合回归分析定价准确性较高。
 
c竞争导向定价法
这是一种参考竞争对手的价格和市场加权平均价格,进行定价的方法。在中期市场趋于稳定的时候,这种方法具有很高的参考性。
 
(1)竞争对手的价格和需求分析
首先,我们看市场中的各个竞争对手,从中找出四类竞争对手的价格和销售量。这四类对手分别是:市场领导者(市场份额最高的)、市场价格较高但市场份额又不低的对手、市场份额与本公司接近的对手、价格与本公司接近的对手。
竞争对手的每期具体的销售量,我们可以根据本公司本期的销售量、本公司的市场份额和对手的市场份额准确地计算出来。
但计算得到的销售量并不一定不等于对手在这个价格下的真实需求。因为对手的价格可能定低了,需求实际大于他们的供给;也可能上期对手的存在一定量的订货,他们销售量中的一部分是用于满足订货,而导致销售量大于实际需求量。所以我们要从两期的价格来判断对手在他的价格下的真实需求。
需求相近,价格差异较大或价格相近,需求差异较大,可能是由于研发上的差异、营销费用上的差异、市场份额上的差异等多种因素造成。在根据对手调整自己产品价格时,需要分析仔细这些因素。
 
(2)市场加权平均价格和均价的走势的分析
计算市场加权平均价格并预测均价的走势,对我们的定价很有参考意义。因为市场加权平均价格代表着这个市场对这种产品的整体消费水平,它相对于各个对手的价格是更加稳定的。我们可以通过营销和研发使本公司的产品价格高于市场平均水平,但当我们的价格偏离市场均价过大时,就会导致需求的骤减。所以我们不仅要把握现在的市场均价,还要预测均价的走势。
一般来说,在第一期由于各公司产品结构上的调整,AB的产量会有所下降,因此AB的价格会有较大幅度的上升;CD则由于刚进入市场,价格较低。
第二期的价格是最扑朔迷离的。AB的产量会有所提高,同时营销费用也在上升,均价既可能上升也可能下降,因此要看具体的比赛情境。
第三期,初期购买的机器投入了使用,各公司的产量上升,整个市场的需求也因前两期的营销费用的刺激也扩大了,所以四种产品的均价都会上升,但增幅会变小。
第四期到第六期,市场较为稳定,各公司的产量平缓增长,营销费用也继续上升。这一阶段,AB的均价基本保持不变,CD由于仍旧处于成长期,均价继续上涨。
第七期和第八期,比赛进入尾声,各公司为了追求人均利润率会减少招人甚至不招人,AB的产量会下降,价格会有所上抬,但上涨幅度不大。CD进入成熟期,产量也会大增,均价可能下降,但由于最后两期各公司促销的大幅度提升,均价也可能保持不变或小幅上涨。但也会存在其他情况,如果竞争对手想通过战术性压货,他会在倒数第二期适当提价,造成一部分库存,那么最后一期,为了使产品尽量卖光,可能会考虑适当降价,所以还是要根据当时的具体情境来做出正确判断。
 
以下二图为我们在全国初赛中的A和D在若干市场的均价的走势图
 
A的12市场
注:本公司A的价格整体高于均价的原因,是因为我们A的供给量低于市场各公司平均供给量。虽然如此,在第5期,我们的A价格超出均价过高,导致大量库存,第6期不得不大幅降价。
 
D的34市场
注:本公司D的价格在前两期定价过低导致大量订货,所以我们在第三期的很高价格是为了中和市场对我们过高的需求。
 
在分析本公司和市场均价之间的关系时,首先要清楚本公司的产品结构和市场上主要的产品结构的区别,因为本公司的某产品的供给量和市场平均供给量是存在差异的。排除了由于供给量不同造成的价格差异,可以让我们更好地了解到本公司和整体市场营销和研发上的差异。
定价方法小结:
在实战中,我们用成本导向定价法和需求导向定价法进行基础定价,再用竞争导向定价法对价格进行微调。在系统模拟中,企业主要的利润来源是销售,所以定价的准确与否往往关系到企业的生死存亡,必须尽可能地减少定价误差。
 
2、价格的延续性
我们认为,如果价格下降很多,需求的增长也是有限的。而当价格上涨很多时,需求的下降则是加速的。当我们价格上涨幅度超过6%时,需求往往会减半;当价格上涨超过10%时,需求就有可能变成0(前三期除外)。
所以,产品的价格要有延续性。稳定的价格,需要稳定的供货做保障。除了初期由于生产调整和生产规模的扩大,导致的供给变化较大,在中后期,我们要尽可能减少产品结构的大幅度变化。
 
3、倾销与反倾销
倾销(也称甩货)指的是某公司在一个市场用很低的价格销售大量的产品。它会一定程度上使其他公司的需求下降,使他们的利益受损。
出现倾销的情况,主要有两种情况:第一种,当我们因为定价过高,而出现大量库存时,我们会不得不降低价, , , , 格来清空市场库存,回收资金。第二种,一些公司战术性地扰乱市场。
不管是有意无意的,倾销绝对是无奈之举。所以,在公司运营状况良好的情况下,尽量不要进行倾销。但我们必须预防对手的倾销行为。因此我们要牢记文老师的一句话“一部分人的快乐是建立在另一部分人的痛苦之上的”。你产品卖得好,就有人卖的不好,如果对手有大量的库存的,他们就有可能进行倾销。所以一定要分析对手,到底会不会倾销,适当做好准备。那么怎么应对倾销呢?首先我们可以通过对对手的价格、销售量、收入、利润、期末现金流等的分析来判断对手是否存在大量压货。其次我们可以略微降低可能遭遇倾销的产品的价格,或者提高营销费用,以减少销售压力。
 
财务
一、         筹融资
企业初期要扩大生产规模,投入研发,需要大量的资金,光靠期初的剩余现金完全不够的,所以我们应该通过发行债券或借银行贷款的方式来维持生产和购买机器。
当期能够发行的债券数额=该期期初净资产* 50%-尚未归还的债券
债券各期要按  5.0%的比例偿还债券的本金,并付利息,本期发行的债券本利的偿还从下一期开始。也就说,我们在短短的8期左右的模拟时间内是不用还清我们所发的债券的,而且我们每期还了一部分,还可以再继续发。所以发行债券是我们筹融资的首选。
银行贷款的利率往往比较低,但贷款是有限额的,并且当期借当期还。所以在我们不需要借贷款的情况下,尽量不要去借。
一般,我们第一期购买机器、投入研发,都是靠发债券。到了第三期,我们的债券基本发完,每期只能发偿还了的那部分,所以从第三期开始我们应该借贷款来维持生产。第三期到第六期,我们的贷款也基本用尽或者留下一小部分以防万一。第七期和第八期两期由于不需要买机器(不考虑加赛的情况下),会有大量现金剩余,足以维持每期的生产。
国债的利率比债券的利率低,所以一边发债券,一边买国债是不明智的。
 
二、         预算
我们认为一个企业要正常地运营,前提是要有准确的预算。无论企业的生产决策、营销决策有多好,只要预算上无法通过,就不可行。如果没有经过预算就输入决策,那么决策很可能因为不可行而被系统自动修改,导致企业亏损,甚至破产。
要做好预算,首先要检查预算模型是否准确无误,任何一个小的疏漏,都可能导致整个企业的决策失误。检查的方法很简单,就是把系统自动模拟的前一期数据输入到运算模型中,然后一项一项地核对会计项目表和净资产表。
我们应该做几期预算?预算当然是越精确越好,能够算得越远越好。但事实上,由于市场上的不确定因素和决策者掌控市场的能力,使得我们越往后的预算误差越大。但预算至少要做三期,也就是企业当期的预算、下期的预算、当期购买的机器投入使用的那一期的预算。
企业的财务经理除了做预算外,还应该及时进行财务信息的反馈,帮助其他成员进行决策的修改,然后再根据修改后的决策对预算进行调整。
 
三、         现金流管理
预算当中最重要的就是现金流,如果企业的现金流发生断裂,后果往往很可怕,甚至是致命的。
为了防止现金流的断裂,经常采取的方法是在预算当中为可能出现的风险多预留一些资金。
但即使如此,现金流断裂的情况还是可能发生。现金流断裂往往出现在中期,因为这个时候,能够发行的债券仅足够弥补每期要偿还的债券本金,银行贷款即将用尽,企业资金处于“走钢丝”阶段。尤其是第六期,可以称作“黎明前的黑暗”,许多企业都曾在这里跌倒。
我们在参加全国比赛时,几乎每次都遭遇了或多或少的现金流断裂。以下是我们在处理现金流断裂问题时的一些做法,当然我们希望大家尽量不要用到。
1、少量的现金流断裂
少量的现金流断裂指的是现金流缺口在10万以下。遇到这样的问题,我们的做法主要有以下几种:
a人为地减少产品的运出数量,节约运费。因为造成现金流断流的往往是大量的市场库存,减少产品的运出数量不仅可以减少运输费用,还可以减小销售压力。
b调整供货结构,把原本准备运往34市场的产品,运往12市场。因为12市场的运费要比34市场低很多,34市场的价格需求弹性往往较大,当34市场存在大量库存时,如果继续增加34市场的供给量,降价的压力会变得很大。但这种方法会改变企业的产品供货结构,加大企业的定价难度。
c调整生产结构,减少最耗用原材料的产品的生产比重,可以根据单位产品的原材料和机时比,来确定什么产品最耗用原材料。
 
2、大量的现金流断裂
当出现10万以上,甚至百万以上的现金流断裂时,我们除了以上几点外,还可以采取以下的几个措施:
a调整心态。这点最重要,这也是考验一名企业家素质的最好时刻。
b停止研发。
c减少原材料购买。
d减少生产。可以先考虑减产D,因为,一,D的原材料耗费最大,二,D的工资耗费也最多,尤其是应先减产第二班加班。
 
PS;也许有的人会问,那我可不可以缩减营销费用?我们觉得除非万不得已,千万不要缩减营销费用,广告、促销是我们保证产品能卖出去的一个前提,如果缩减营销费再次造成库存,那么我们就不能很好的收回现金流,断流只会雪上加霜。
 
分红
在企业尽可能的扩张时,我们有能力分红的一般只有第一期以及后两三期,当然也存在其它期分红的。那么我们第一期要不要分红,分多少红比较合适呢?我们认为,第一期分不分红,主要还是看分红的机会成本,毕竟如果你分红了,那么你的净资产将会减少,你所能发的债券也会相应减少,如果你把分红投放到今后几期的营销费用上去,就又会刺激需求,增加收入。当然如果你觉得分红所带来的标准分的上扬效用大于机会成本,我们觉得可以适当分红。那么究竟分多少才算适当呢?我们认为,一般分五到十万为宜,差不多一台机器的价格。但是必须提醒一点,期初分不分红对最终比赛的排名并没有非常紧密的联系,期初分红更多的是一种心理因素。对于最后两三期的分红,一般认为是在保证现金流满足规则的前提下,尽量分红。首先我们说下后期现金流满足规则要求的重要性。比赛规则规定,期末现金流必须大于MAX(本期成本,期初现金流)。1825赛区,由于比赛很激烈,第15期时,大家都想提高标准分,都拼命地分红,几乎都没有保证期末的现金流要求,但9公司和12公司满足了,最后他们的标准分提升最多,后来我们分析,由于没能满足期末现金流要求,我们足足被扣了0.1多的标准分,着实心痛。那么在保证期末现金流后,我们尽可能地分红到底明不明智呢?我们认为这还得看比赛的环境。在0439赛区,也就是校内决赛,当初的比赛规则对于评分标准是这样规定的:评判的标准包含七项指标:本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。各项指标的权重分别为: 0.20, 0.15, 0.10, 0.11, 0.20, 0.12, 0.12我们可以很清楚地看到,这里本期利润和净资产占的比重最大,而分红、人均利润率和资本利润率相对较小,在这个环境下,后期如果我们尽可能的大量分红,会出现什么样的局面呢?大量分红导致净资产减少,但是人均利润率提高了,但究竟是净资产减少的标准分多还是人均利润率增加的标准分多?这就得计算了,规则中对于标准分的算法是先求全部公司某指标的均值和标准差,用企业的指标减去均值,再除以该指标的标准差。标准分为 0 意味着企业的这一指标等于各企业的均值;标准分为正,表示该指标较好;若为负,表示该指标不佳。这要是计算七项指标着实有点复杂,但是若只估算本期利润、累计分红、净资产和资本利润率这四项指标的分数则相对简单。当然前提是要预计竞争对手的分红情况,这就是经济学中的博弈论了。当初0439赛区,最后一期,我们认为大多数对手会大量分红,而当初分红的比重只有0.1,而净资产则有0.2,我们通过估算,最终决定不分红,而比赛结果也证明我们当初的分析是对的。这时有的人会问,那我们不会计算标准分怎么分红比较好?我们认为如果比赛规则中指明,分红的比重只有0.1,而净资产有0.2,那么最好经过计算来确定分红比较好,但是要是不会计算,最简单的方法是不要分红或少量分红;如果分红的比重有0.12甚至0.15,而净资产有0.15,那么就选择在保证期末现金流下尽量分红。
其他
说了那么多,有点杂,但是这都是我们一个半月来通过比赛交流以及查阅资料所获得的一些感受。这一个半月也我们最快乐的时光,一个团队为一个梦想而努力奋斗是一件很幸福的事。这期间,我们甚至熬夜到三四点研究定价,为了能让生产安排更加合理和自动化,我们去图书馆查阅LINDO的教程,这些要是放在平时的学习那是不可思议的,所以我们无不感叹,兴趣是最好的老师。
纵观现在整个企模界,华东和西南地区高手如林,上海海事、南京农业,合肥工大,西南交通在此次比赛中表现得尤为强劲。我们学校今年虽然有一支队伍最终进入了总决赛并取得了很好的成绩,但是跟其他传统强队比,还是有点差距的,所以我们提议,有志于提升我们学校企模实力的各位有识之士,希望通过实战多加交流并积极宣传,带动学校企模的持续发展。争取在2011年的企业竞争模拟大赛中取得更加骄人的成绩。
 
                                                2010年6月3日
 
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