整体战略简单来说，就是公司根据赛区情况的分析，最后能够达到预定的目标。具体包括了一开始就要确定的生产能力的逐步扩张、产品比例、研发和销售、利润发展趋势等。

　　在这个比赛中，前期的分数对后一期的分数有一定的影响（具体的系数不清楚，没有研究），所以，特别是在高水平对抗中（比如全国决赛），一期的失误都很有可能会导致最后的失败。在比赛开始前就要有整体的规划，每一期都有更具体的规划，并对下一期的预测，如果每一期的计划都达成了，那么就已经做到了公司的最好程度了。

　　最多可能会问到的是到底几产品战略会比较占优，对于不同的难度情境，每个产品的盈利能力的确会有区别，不过在比赛结束前我们不会知道的，所以每家公司都面临选择。我们公司从校园赛开始都一直采取4产品战略，但产品之间的比例却一直在修改中。听说过做2个产品有可能撞上盈利能力高的时候了比较厉害，但比较有实力的队伍都是4产品战略，因此个人比较推崇4产品战略，但因每个队伍的具体实施问题，一样会有区别。所以，每个队伍针对自己分析的赛区情境情况和自己公司的能力自行选择适合的战略，能够百分百执行的战略才是最好的。

　　在比赛的情景中，模拟规则对公司的经营时期是八期即两年，由十六家初始条件完全一样的公司共同经营的完全竞争的市场，在正常情况下任何一家公司都左右不了市场，各公司的制胜很大程度上依赖于生产规模，生产规模的扩张决定着产能的扩张，而产能的大小决定着一个公司可获得利润的基数大小。

　　在比赛的过程中可以发现，拿第一的公司机器不一定是最多的，但机器肯定不少，而机器数排名第一的公司往往也只是名次较好，却无法问鼎第一名的宝座。这说明一个优秀的公司在尽可能的进行生产扩张的同时，在市场与财务方面应当有效的跟进，协调好产能与各个方面的关系，如果扩张没有能够带来预期的利润，规模再大也只是粗放型的企业，往往容易被集约型的公司打败。

　　扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是在保证合理的产品结构条件下，最大的工人规模决定合理的机器规模，避免第三期出现机多人少或者机少人多的情况使生产能力过剩，同时过高的债券利息把企业过早拖入高成本期，利润过低将影响公司的原始积累和后期的机器扩张，最终束缚企业的发展；在企业运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模，同时应当讲究机器的平稳扩张，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后（前6期最好每期都能买机器，第7期看情况购买）；后期（第五，六期）的扩大规模应当结合累计分红、净资产、资本利润率、企业的潜力，充分考虑企业的各项评分，在对成本进行有效控制的条件下使企业的综合效益最大化。（第1、2期考虑分红，保持标准分的领先，最后几期是否大量分红或者是否分红看标准分评选所占的权重，在2008年决赛中，我公司最后2期完全没有分红，净资产排名相当*前。事实证明我们的选择是对的！）

　　生产环节是控制成本的重要一环，生产的班次安排是一个一直争论不休的问题。将劳动密集型产品AB安排在单位工时工资比较低的第一班正班生产，而把依*大规模机器生产的CD产品安排在第二班正班及第二班加班生产，这样的排班是生产成本最低的，在其它条件不变的情况下是利润最大的，但是同时，也是所需工人数最多的，这样的排班在最求成本最低的同时，将在一定程度上影响综合评分中的人均利润率。

　　在赛前与众多高手交流的过程中，许多人认同AC,BD的组合，因为这样的组合在一定程度上将利润与人均利润率结合进行考虑。但是在这次实际的复赛和预赛中，由于工人的工资大幅提升，AC,BD的组合虽然可以有效控制人均利润率，但是将大幅提升企业的成本，进而影响利润，我们认为这是得不偿失的。模拟的过程是一个原始积累的过程，利润显得尤为重要，况且人均利润率只是一个当期指标，应当在模拟的中前期都使用AB、CD组合，在最后两期期可以考虑根据企业的实际情况调整一下班次或产品结构（即减少AB产量，重点生产CD），以控制工人规模。（全国比赛中因为人工成本太高，我们一直都采用AB、CD的排班方法。）

　　在这顺便说下产品比例对利润的影响，我们认为，好的产品比例能够在同等的产能情况下增加企业利润，我公司的产品比例经过2008年全国的预复决赛，产品的比例是趋近与ABCD4个产品，4个市场总销售量之间的比例，我们认为这样对市场份额和利润都有好处。在实际比赛中，产品比例不可能完全*拢在这个比例上，但尽量保证其比例在3：3：2：2到4：4：2：2之间。这个比例仅供参考，没有数据验证！

　　产品的研发，我们公司认为，抢先高研发是正道。产品每研发一级，相对的市场需求量是会扩张一定比例（具体数字不清楚，而且我们认为这个比例会因为相对性而变化，就是本公司的研发水平跟市场的平均水平相比如果高出平均水平，需求扩张会比较大，如果尽管研发了但低于市场平均水平，需求扩张就不会那么明显）。但研发也要控制住成本，控制住每期的利润。中国政法大学的队伍从参加全国比赛起就一直走低研发控制成本获得高的利润率和高利润的路线，展现很强的实力，以赛区第一晋级决赛，但在决赛里除了开始的两期，标准分都不高。在全国决赛里16家公司有9家公司从第一期开始研发ABCD，后面持续研发。对于成本上的摊销或许很厉害，但在3期后，产能的扩大会让研发的优势展现越来越明显（还有我前面说的研发水平的相对性），在硬碰硬的比赛中，没有公司可以取巧。

　　首先说说我们对CHO这个职位的了解，关于CHO的部分我觉得是和课堂里学的内容最为脱节的，一个人只有书本知识没有联系实际思考习惯的人力资源专业的同学也不一定会做的好。在现代的人力资源管理中，人们越来越关注个体即“人”本身的作用，在系统地管理好人员，顺利完成生产任务时，更要将重心放在员工对企业的忠诚培养上来。我们在课堂上学到的人力资源管理知识大多如此，但是在这个比赛中，员工的作用更像是机器，只具有一些基本的数字特征。因此，带着太多的人力管理知识去看待这个比赛，反而会有一定的局限性。在这个比赛重，更看重的是系统安排人员，调整人员规模的全局控制力。

　　在这个比赛重，CHO的任务主要是协调COO，做好人员的招聘，解雇，安置，以及工资和人员排班的安排等。是联系生产和市场的中间部分，因此也具有举足轻重的作用。以下是简单的比赛心得：

在我们决策的顺序重，通常是先决定工人和机器的购买，再安排生产，然后再由CMO进行供货定价，财务进行调整。然而生产以及人员安排作为我们的第一个任务，却一直是一个有很大争议的问题：这四种产品要按怎样的数值比例组合才能到达最优呢？

　　在综合评分的七项指标中，虽然每一期各个指标的比重都会有轻微的变化，但是基本来说利润是最重要的，利润的提高可以带来许多其他指标的提高。在产品结构既定的前提下，为了追求最大利润，我们必须尽可能地减少生产成本，其中重要的措施便是雇佣更多的工人。但是过多的人工会降低人均利润率，综合评分中另一项重要指标。因此，工人数是一个很矛盾的问题。

　　我们在全国正式赛前分析了手头几场比赛的决策和一些前辈分享的经验，我们得出一个几乎可以说是共性的结论：将劳动密集型产品AB安排在单位工时工资比较低的第一班正班生产，而把依*大规模机器生产的CD产品安排在第二班正班及第二班加班生产，这样的排班是生产成本最低的，在其它条件不变的情况下也是利润最大的。

　　因此在校内赛和友谊赛时，我们排班使用的方法一直是先排机器，再定人工。先结合本期的市场需求和上期的库存情况，估计出本期要生产的各个产品的大致数量，然后在每种产品都能尽量满足需求的基础上，将AB分散在第一期和第三期，CD分布在第二期和第二班加班。不断调整数量使得每一班的机器使用率尽量接近1。然后根据剩余人工数的多少，做出调整某种产品在某一班的产量，或是新增工人数等决定。

　　在校内赛时我们就是这么做的，我们一直以为这种方法可以实现产能的最大化，同时减少成本。但是随着比赛一期期继续，情景不断地变化，我们发现工人的工资的增长相当的快，因此如果我们还是按照之前的排班方法安排人员的话，工人的工资将成为企业的最大开销，因此直到那时，缩减成本才终于被我们认真地关注。

　　有师兄提到，想要降低人员的成本的同时不影响产能，必须要在综合分析生产和市场的情况下，研究评分公式以及标准差计算，准确地决断出怎样的排班可以达到最优。我们听说在全国赛时，我们学校的十支队伍里就有几支队伍在做这样的研究，但是却收效甚微。一来比赛的评分公式涉及到的变量非常多，能成功破解的可能性微乎其微；二来我们学校是财经类院校，理工科专业相对较少，大家没有多少关于计算机和建模方面的知识。但是为了尽量地减少生产成本，我们不得不尝试着开发自己的排班模型。因为正如我之前说过的，CHO的作用与其说是体现在人力资源知识上，不如说是数据分析能力上。

在参加这个比赛前我学习过《运筹学》这门课程，这门课程是管理科学专业的必修课，介绍了不少关于生产企业管理的一些统筹、计算知识。其中的运输模型、订货模型和生产模型对这个比赛都有一定帮助。在校内赛时，我们的生产战略是前两期按人数的最大需求得到满足为假设，在人数、机器数一定的情况下，计算一定产能范围内成本最小的排班计划。因此我的思路便是假定人数机器数为输入值，以每班机器使用比例尽量接近1，人员剩余接近0为限制条件，以成本最小为目标函数，建立了一个整数规划。我经过多次调试，比照现有的数据，终于将这个模型开发的较为合理，能够投入使用。之后在生产方面的建议下，又加入了机器折旧等的计算。不足的是，这个模型由于是基于人数和机器数固定的情况，在后期人员进行调整时，没法准确地给与关于解雇以及雇佣人数等方面的建议，但是相对我们校内赛时的排班方式，成本确实有了相当大的减少。

　　在进入全国赛时，情况有了新的变化。人员的工资进一步提高，人均利润率也显得越发重要。怎样安排人员，怎样配合机器的稳步扩张成了新的问题。我们改变了前两轮尽一切可能购买人员的战略，选择了根据机器和市场的战略安排稳步增加工人数的方针。每一期新雇佣的人员不仅会影响当期的产能和成本，还会影响和下期和下下期甚至下下下期的情况，因此生产和排班模型总是要一次做3，4个，综合分析之后3，4期的情况后，我们才会最终做出决定。

　　关于工资系数：

　　生产环节是控制成本的重要一环，人均利润率的分母就产生于此，分子则与此直接相关，如何安排生产以使企业综合评分最高是生产部门的重要研究对象。经一般分析，在产品结构一定的情况下，当工资系数为1时通过班次调整减少一个工人所增加的成本是4300元左右，工资系数为(1+i)时减少一个工人所增加的成本是4300(1+i)元左右(由于模拟情景的变化，该数据不同，但很容易分析出)。

　　在校内赛时，我们通过模拟上机的经验，得出当工资系数为1.4-1.5时（具体情境根据下面公式自己算），正品率为100%的结论。因此我们也一直使用这个数字，几乎没有做出改变。直到全国预赛时，由于工人工资的巨大压力，我们计算了一下工资系数1.4给我们带来的收益和多付的工资的差额，发现这个数字并不是最好的选择。为了找到工资和正品率之间的最佳平衡点，我们进行了激烈地争论。争论的重点在于如果突然降低工资系数（如从开始的1.4降到1.0），会不会对工人产生不良的反应，如生产效率降低，废品提高等等。虽然后来的事实证明工资系数降低不会引起意想外的变化，就如模拟中的市场都没有所谓“市场忠诚”和“市场培育”一般（这些设定和我们学的知识是不一样的！），但是我们还是花了很长时间建立模型，填入数据，比较各种情况下正品率和工资系数的关系，以0.01为变化进行调整，终于研究出了不同情况下合适的工资系数。

正品率和工资系数的关系如下：

正品率＝（本期工资系数－１００）＊０．９７％／１０＋０．９５ ＋（上期正品率－０．９５）＊０．３ (上期对本期的影响系数）

虽然工资系数只是模型里的一个空格而已，但是我认为大家为了一点点成本的减少而斤斤计较的剥削主义精神还是值得提倡的。

　　市场是比赛中最困难的最有挑战性的地方，也是各个企业直接对抗的战场。企业的收入全部来自于这里（还有原材料的折扣也被算进收入里了），利润=收入-成本。我们经常看到一些公司他们的产品等级与别人差不多，但他们却以更高的价格卖了更多的产品。同时我们又可以看到，高收入并不意味着高利润，低收入也可以高利润。广告、促销的作用到底在哪里？影响究竟有多大？

　　一定数量的某种产品怎样投放到4个市场是最优的选择呢，没有人敢说自己是正确的，每个公司都有自己的方法，我们公司会根据每个市场的总销售量和自己公司上期所占的市场份额排名进行调节。同时还涉及到每个产品投放后成本的问题，产品的投放是件困难的事情。

　　广告促销一定要有延续性，要有计划的打广告跟促销，平稳的加大支出，并且每期的比例变化都应该是提前预定好的。广告和促销哪个效果大，到底怎么衡量，还真没办法说清楚。我们得到的结论是：

　　1、广告具有滞后性，但效果不明显

　　2、广告和促销对每个产品每个市场的效果在比赛的情境不同时，效果也不一样，具体请分析时间序列表

　　3、一家公司的广告和促销的影响还是有限的，当所有公司都加大广告促销的投入时，市场对产品需求的扩张会比较明显

　　4、广告和促销的作用到底有多大没人知道，也有公司节约下来钱用来买机器，不知道哪个更划得来。

　　5、广告和促销也有相对性，当市场平均水平较高时，对本公司产品的销售就能造成相当的影响。

　　6、市场自己具有一定的扩张性，所以不能直接拿每期的市场数据对比后直接算到广告和促销的功劳上。

　　定价是一件很有挑战性的工作，一般来说受到计划销售、市场需求、广告和促销、成本和研发等级几个方面的制约。由于模拟比赛是一个完全竞争的市场，所以定价主要决定了产品的销售情况。

　　价格和需求之间的变化关系，应该是每个公司最想知道却又完全没有办法知道的了，应该是完全不存在一个具体的弹性系数。我们公司定价主要参考：市场加权平均价格（以市场份额为权重加权）、市场扩张、最近两期销售与我们计划销售数量大致相同的公司、市场最高价格和本公司近两期的情况。尽管定价完全没有什么直接计算模型的结果能够拿来用，但还是很多公司在某些产品某些市场能够达到 上期订货+本期需求=本期销售（其实这个要求太高，只要0库存0订货就不错了）。但在实际的比赛中，以本次2008年复赛和决赛，有订货便意味着利润的损失，同时意味着给其他企业做了共享（比赛说明中有说不能满足的部分将有可能转化为当期对其他公司的需求），远不如有库存好（并不是大量库存），少量库存优于少量订货，但并不是说一定要有库存，以达到预计的利润率为目标。

　　前两期的定价，主要是第一期，有点蒙的感觉，参考成本之外就是提价。前两期的利润是有相关性的，因此我们公司给出建议是：AB在成本基础上适当抬价，保证一定利润，但保证不要有订货，CD大幅度抬价幅度在原价1/5-1/3之间，怎样最好，这取决于比赛难度情境和其他公司的选择。PS：第一期取得高的利润对标准分很有好处！

　　最后说一句，其实定价取决于你到底想卖多少货物出去！

　　我们公司一直没有采用过压货的战术，尽管当期利润影响比较大，但不利于企业的连续经营，在这里也提醒大家慎用。本次2008年全国比赛也没见哪个公司使用并取得好成绩的。

　　对于市场消息，在校园赛和全国预赛中我们还看，但后来的比赛中，我们基本完全忘掉了还有市场消息，尽管应该是有影响的，但我们完全没发现影响在哪里。不过我不建议大家跟我们一样，还是自己考虑吧，根据原来人的说法是：好的过滤，坏的预防。

　　在财务方面，首先要弄清财务会计是干什么的，应该注意那些关键的地方，要真正做好财务这块也并不是很容易的事情。

主要应该注意和解决的问题有：

　　1、单个产品成本的核算、单个产品成本与总成本的一致性

　　2、保持现金流的畅通或者说不断流

　　3、贷款发债券问题

　　4、预算后两期现金收支情况以及在现金流的预测下配合安排买机器

　　在单个产品成本的核算的问题上，财务要做到即使单个成本核算清晰，又要求单个产品成本全部加总与会计总成本保持一致，以便为产品的良好定价做参考。以前的Excel摸板是按照产品数量直接全部平摊的，这种方式是不合理的，这只是在现金数上一致，并不能反映每个不同产品在不同市场的差异来。在我看来，要使产品的单个成本尽可能的准确合理，参照对象肯定是会计表中的成本项，在每个会计成本项目的摊销上做文章，就拿机器的折旧和维修来说，例如：对于A产品，机器折旧摊到每个A产品的费用=总的机器折旧费用*每个A的机时*A的本期供货量/（每个A的机时*A的本期供货量+每个B的机时*B的本期供货量+每个C的机时*C的本期供货量+每个D的机时*D的本期供货量）；如果是工资的摊销就应用产品的人时也按照如上公式的形式来计算；至于其他与人和机器无明显关系的成本的摊销就可以用平摊的方式了。

　　在现金流问题上，要参看模板中的会计表。

　　现金支出的顺序是按照模拟规则给出的顺序设定的：

　　期初现金 + 银行贷款 + 发行债券 - 部分债券本 - 债券利息 - 培训费 - 退休费 - 基本工资 (工人至少得到第一班正常班的工资) -机器维护费 +紧急救援贷款 - 购原材料 - 特殊班工资差额 (第二班差额及加班) -研发费用 - 管理费 - 运输费 - 广告费 - 促销费 + 销售收入 - 存储费 + 上期国债本息 - 本期银行贷款本息 - 上期紧急救援贷款本息 - 税金 - 买机器 - 分红 - 买国债

　　要控制好现金流，要保证现金在促销项之前大于0就行，不过最好是多留几百块钱，以免断流。

而在贷款和发债的问题上，前期能发债就最好是发债，要多少发多少，不够的再用贷款，这样可以提高前两期本来就不高的利润率，利润率的提升对综合分的影响是比较大的，比较划算；到中期使用贷款，因为贷款的利息率较债券低，可以减少中期的成本，成本低会使得利润相对高；还有就是在后两期发债是很划得来的，特别是最后一期，发的债券是不用还的。但是在一般情况下，后两期公司是有大量多余的现金的。对于公司来说，最理想的状况是到最后银行的信用额度基本用光，债券的也最大化利用。

　　在现金流预测的问题上，需要被预测期的生产安排，所以COO也是预测未来好几期的生产安排的，还需要大致的供货定价，这个CFO自己估计以下就行，现金流一般预测未来2期就行，这样可以帮助COO及CEO对买机器的决策。鉴于现金流预测只是一个预测，是用来做参考作用的，具体情况还是要根据本期的产品销售状况来实际决策。

　　其他就是一些人的因素了，我们建议：

　　1、所有队员每次决策最好大家全部见面一起，而不是在网上随便聊聊，这样会从心理上更加重视比赛，到了最后，可能差距就是这么一点。

　　2、为了这个比赛前后大概要花一个多月的时间，大家一定要有毅力，并且舍得放弃一些其他的东西。

　　3、一定要有长远的意识，从校内赛就开始练习全国比赛时要用的战略，只要保证能够一直晋级就可以，前面的名次不要太在意。

　　4、 一定不要有手误，就是在传输或者提交决策的过程中打错了数字而造成重大失误。

　　上面说的只是我们公司的认识，仅作为交流，大家要自己研究，尽信不如不信！言尽于此。