就企业的发展战略而言，依据企业的产品和市场战略大致上可以分为：专业化经营和多元化经营。

它们在产品数和细分市场上，存在着巨大的差异，因而对企业的产能、研发能力以及财务控制等都有显著区别。一般而言，专业化的经营模式是稳健的，很大一部分原因可能是由于其CEO是弱风险偏好者，他们会选择一个相对平稳的企业发展战略，在企业的市场选择和产品选择上，会走向专业化、精益化，并努力抢占该厂品或该市场的领导者地位。以此作为企业的盈利来源。在企业有一定的资本和盈利保证的情况下，再考虑企业的规模扩大和研发。然而，这样的企业可能会失掉与其他企业在不同市场上共享的机会，一方面对企业的营销提出了很高的要求，不能有一点失误，否则失去市场领导者的地位可能就会导致企业的经营状况恶化，再转产或者改变市场就很困难。总的来说，企业的财务风险比较小，市场风险比较高。“生存”容易“生活”艰难。

　　而多元化的战略，走的是一条先做大再做强的路。所以，经营的起初几年会显得相当的艰难。特别是综合费用和亏损相当的严重，给财务带来了巨大的压力。现金流的控制和债务控制显得尤为重要。不过，经过刚开始几年的做大后，企业具有后发优势，对于市场竞争和产品选择上存在很大的自由度。由于这种战略的风险很大，所以一般情况下，只有那些强风险偏好的CEO才会选择它。重要的是，提前的透支将会给企业的生存带来巨大的恐慌和压力……

　　在实战中，两种战略并没有实质上的优劣之分，关键是看如何的配给资源抵御风险。这两种战略的竞争是实战中最基本最核心的竞争。

 

　　应该说每一个企业都想拥有最强大的生产能力、最大的市场份额、最好的产品。不过，做到这些最根本的是企业资金。实现这些“理想”需要巨额的现金资本。而事实上，什么时候该借贷款、什么时候该投资新生长线、什么时候该研发新产品开拓新市场等等，都是企业的战略之下的实际运营，它需要与生产等等环节相协调一致。现实是你永远不可能拥有你所期望的那么多的资本。所以，珍惜资金时间价值显得尤为重要。同时，如何减少综合费用也是一个头疼的问题。特别是在一个具有强风险偏好的CEO之下的财务总监会更辛苦。

 

　　一方面，根据各生产线计算产能，特别是比较多的柔性线时，各季度各产品的生产能力组合将会很复杂，这需要细致和精于计算的头脑。同时，对于企业扩大再生产和固定资产的投资，需要他及时与财务总监沟通，只有与CEO一起带着战略眼光看待企业的竞争环境才可以实现战略意图。

　　总的来说，我这样一个风险偏好者，真实的感受到了企业经营财务和生产中的种种困难。好的战略是企业发展的一半，也希望可以经过不断的演练发现新问题，找到企业发展战略的不同应变方法，在不断的实践中，突破企业发展瓶颈。